| Author: | ISBN: | 6961813239159 | |
| Publisher: | 巨思文化股份有限公司 | Publication: | February 1, 2018 |
| Imprint: | 經理人月刊 | Language: | Chinese |
| Author: | |
| ISBN: | 6961813239159 |
| Publisher: | 巨思文化股份有限公司 |
| Publication: | February 1, 2018 |
| Imprint: | 經理人月刊 |
| Language: | Chinese |
Editor's Note 編輯台時間
平凡的行為，不凡的成果
如果你從來都沒有聽過「PDCA」這個字母組合，一點都不需要慌張失措、自覺無知，甚至你也可以置之不理，因為你很可能已經會了。 就像求學階段，每逢考試前，父母多少會再三叮嚀：要好好讀書，提早準備，不要臨時抱佛腳。寫考卷的時候，要把題目看清楚，不要漏看或誤讀考題，要把答案寫正確或填在正確的位置上。交卷前，一定要檢查一遍，以免「明明會的，卻因為粗心，寫錯了」。等到考卷發下來，如果老師沒有針對考題逐一訂正教學，不知道你會不會想辦法搞懂，自己到底哪裡不會、哪裡有待改進，真正學會了原本不會的東西？ 其實不只是考試，仔細想想，幾乎生活中的每一項或大或小的工作和任務，甚至是規畫一次旅遊、煮一頓大餐，我們都是出於本能地這樣運作著：希望把事情做對、做好，而且一次比一次好；最討厭徒勞無功，重蹈覆轍，該拿的分數沒拿到，可以做好卻疏忽了。 這樣講，當然是把PDCA講得太簡化、太簡單了。不過，即使是把PDCA逐步拆解來講，恐怕你還是會有類似的感覺：Plan（計畫）、Do（執行）、Check（查核）、Act（改善行動）。 所以，我們這次封面故事，先從品質管理之父戴明（W. Edwards Deming）的管理原則，深入探討PDCA之於管理的意義和作用，進一步延伸到這套看似直覺的工作循環，何以能夠架構起從個人、組織到國家的品質管理革命。豐田汽車（Toyota）前社長奧田碩就曾說，「不管到哪間公司我都經營得起來，因為我能推動PDCA。」 奧田碩這句話的關鍵詞在於「推動」，因為如同豐田另一位前社長豐田英二所說，「研究豐田模式的機制，任何人都辦得到，但是要能做好它才有價值。」 因此，要轉動PDCA循環，是一場自己一而再、再而三地挑戰自己的戰鬥，每一個環節上都不能馬虎，也有許多細節要講究： 計畫時，要深入探究問題的成因、真因，但是又不要陷入分析癱瘓（paralysis by analysis），因為問題過於複雜、過度分析，而遲遲無法決策。 執行時，要即知即行，不怕失敗。 做了以後，還要查核結果好壞，才能知道計畫與執行之間有多少落差，如同《TOYOTA的PDCA＋F》一書指出，「徹底查核，計畫才不會淪為光說不練，執行才不會淪為做完就不管。」 最後，回顧整理從中學習到什麼，好的就納入標準作業程序（SOP），不夠好的就重新啟動一次改善循環。 循環，是很棒的意象。每一個PDCA都可以啟動下一個PDCA循環；甚至每一個P、每一個D、每一個C、每一個A，都可以從中再啟動無數個PDCA循環。日復一日，將簡單的事情進行到底，就會產生力量。
總編輯齊立文
Editor's Note 編輯台時間
平凡的行為，不凡的成果
如果你從來都沒有聽過「PDCA」這個字母組合，一點都不需要慌張失措、自覺無知，甚至你也可以置之不理，因為你很可能已經會了。 就像求學階段，每逢考試前，父母多少會再三叮嚀：要好好讀書，提早準備，不要臨時抱佛腳。寫考卷的時候，要把題目看清楚，不要漏看或誤讀考題，要把答案寫正確或填在正確的位置上。交卷前，一定要檢查一遍，以免「明明會的，卻因為粗心，寫錯了」。等到考卷發下來，如果老師沒有針對考題逐一訂正教學，不知道你會不會想辦法搞懂，自己到底哪裡不會、哪裡有待改進，真正學會了原本不會的東西？ 其實不只是考試，仔細想想，幾乎生活中的每一項或大或小的工作和任務，甚至是規畫一次旅遊、煮一頓大餐，我們都是出於本能地這樣運作著：希望把事情做對、做好，而且一次比一次好；最討厭徒勞無功，重蹈覆轍，該拿的分數沒拿到，可以做好卻疏忽了。 這樣講，當然是把PDCA講得太簡化、太簡單了。不過，即使是把PDCA逐步拆解來講，恐怕你還是會有類似的感覺：Plan（計畫）、Do（執行）、Check（查核）、Act（改善行動）。 所以，我們這次封面故事，先從品質管理之父戴明（W. Edwards Deming）的管理原則，深入探討PDCA之於管理的意義和作用，進一步延伸到這套看似直覺的工作循環，何以能夠架構起從個人、組織到國家的品質管理革命。豐田汽車（Toyota）前社長奧田碩就曾說，「不管到哪間公司我都經營得起來，因為我能推動PDCA。」 奧田碩這句話的關鍵詞在於「推動」，因為如同豐田另一位前社長豐田英二所說，「研究豐田模式的機制，任何人都辦得到，但是要能做好它才有價值。」 因此，要轉動PDCA循環，是一場自己一而再、再而三地挑戰自己的戰鬥，每一個環節上都不能馬虎，也有許多細節要講究： 計畫時，要深入探究問題的成因、真因，但是又不要陷入分析癱瘓（paralysis by analysis），因為問題過於複雜、過度分析，而遲遲無法決策。 執行時，要即知即行，不怕失敗。 做了以後，還要查核結果好壞，才能知道計畫與執行之間有多少落差，如同《TOYOTA的PDCA＋F》一書指出，「徹底查核，計畫才不會淪為光說不練，執行才不會淪為做完就不管。」 最後，回顧整理從中學習到什麼，好的就納入標準作業程序（SOP），不夠好的就重新啟動一次改善循環。 循環，是很棒的意象。每一個PDCA都可以啟動下一個PDCA循環；甚至每一個P、每一個D、每一個C、每一個A，都可以從中再啟動無數個PDCA循環。日復一日，將簡單的事情進行到底，就會產生力量。
總編輯齊立文
