| Author: | Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg | ISBN: | 9789044973303 |
| Publisher: | Bruna Uitgevers B.V., A.W. | Publication: | October 30, 2014 |
| Imprint: | Lev. | Language: | Dutch |
| Author: | Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg |
| ISBN: | 9789044973303 |
| Publisher: | Bruna Uitgevers B.V., A.W. |
| Publication: | October 30, 2014 |
| Imprint: | Lev. |
| Language: | Dutch |
Executive chairman en ex-CEO van Google Eric Schmidt en de voormalige SVP of Products Jonathan Rosenberg kwamen meer dan tien jaar geleden naar Google als ervaren managers uit de technologiesector. Toen stond Google al bekend als een bedrijf dat dingen anders deed, wat de visionaire – en vaak tegendraadse – principes reflecteerde van oprichters Larry Page en Sergey Brin. Eric en Jonathan realiseerden zich dat als ze wilden slagen, ze alles opnieuw moesten leren wat ze dachten te weten over management en business.
De bedrijven die floreren in een wereld die continu verandert, creëren superieure producten en trekken een nieuw type veelzijdige werknemers aan, die de auteurs ‘smart creatives’ noemen. De managementlessen (‘Om consensus te bereiken moet je het niet eens zijn’, ‘Weg met de schurken, leve de diva’s’, ‘Denk 10X, niet 10%’) worden toegelicht aan de hand van nooit eerder vertelde anekdotes uit de geschiedenis van Google.
‘In 2010 startten Eric en ik een interne opleiding voor Google-managers over de lessen die het managementteam met vallen en opstaan had geleerd,’ zegt Rosenberg. ‘Op alle slides stond Vertrouwelijk, totdat iemand suggereerde dat we trouw moeten zijn aan onze cultuur van openheid en ze zouden moeten delen met de wereld. Het boek bevat het recept van onze geheime saus: hoe innoveert Google en hoe stelt Google zijn werknemers in staat om succesvol te zijn.’
Terwijl Larry sprak, realiseerde Jonathan zich dat de ontwikkelaars waar hij over sprak niet de ontwikkelaars in de traditionele zin van het woord waren. Ja, het waren briljante softwareschrijvers en systeemontwerpers, maar naast hun enorm technische inzicht waren de meeste ook goed op de hoogte van de gebruiken in het bedrijfsleven en bezaten ze een gezonde dosis creativiteit. Met hun academische achtergrond hadden Larry en Sergey de medewerkers erg veel vrijheid en macht gegeven. Aansturen via traditionele managementprincipes zou niet werken; het zou ze kunnen helpen, maar het zou ze ook afremmen. ‘Waarom zou je dat willen?’ vroeg Larry aan Jonathan. ‘Dat zou stom zijn.’
Executive chairman en ex-CEO van Google Eric Schmidt en de voormalige SVP of Products Jonathan Rosenberg kwamen meer dan tien jaar geleden naar Google als ervaren managers uit de technologiesector. Toen stond Google al bekend als een bedrijf dat dingen anders deed, wat de visionaire – en vaak tegendraadse – principes reflecteerde van oprichters Larry Page en Sergey Brin. Eric en Jonathan realiseerden zich dat als ze wilden slagen, ze alles opnieuw moesten leren wat ze dachten te weten over management en business.
De bedrijven die floreren in een wereld die continu verandert, creëren superieure producten en trekken een nieuw type veelzijdige werknemers aan, die de auteurs ‘smart creatives’ noemen. De managementlessen (‘Om consensus te bereiken moet je het niet eens zijn’, ‘Weg met de schurken, leve de diva’s’, ‘Denk 10X, niet 10%’) worden toegelicht aan de hand van nooit eerder vertelde anekdotes uit de geschiedenis van Google.
‘In 2010 startten Eric en ik een interne opleiding voor Google-managers over de lessen die het managementteam met vallen en opstaan had geleerd,’ zegt Rosenberg. ‘Op alle slides stond Vertrouwelijk, totdat iemand suggereerde dat we trouw moeten zijn aan onze cultuur van openheid en ze zouden moeten delen met de wereld. Het boek bevat het recept van onze geheime saus: hoe innoveert Google en hoe stelt Google zijn werknemers in staat om succesvol te zijn.’
Terwijl Larry sprak, realiseerde Jonathan zich dat de ontwikkelaars waar hij over sprak niet de ontwikkelaars in de traditionele zin van het woord waren. Ja, het waren briljante softwareschrijvers en systeemontwerpers, maar naast hun enorm technische inzicht waren de meeste ook goed op de hoogte van de gebruiken in het bedrijfsleven en bezaten ze een gezonde dosis creativiteit. Met hun academische achtergrond hadden Larry en Sergey de medewerkers erg veel vrijheid en macht gegeven. Aansturen via traditionele managementprincipes zou niet werken; het zou ze kunnen helpen, maar het zou ze ook afremmen. ‘Waarom zou je dat willen?’ vroeg Larry aan Jonathan. ‘Dat zou stom zijn.’
